IT 부문에 큰 역할을 하는, 연봉 이상의 역할을 하는 몇몇 인력이 있는 경우가 흔하다. 데이터베이스, 데이터 관리, 보안, 애플리케이션, 인프라, 시스템을 관리하는 ‘슈퍼스타’와 같은 이들이다. 그들은 모든 문제를 해결할 수 있으며, 소프트웨어 통합에 필요한 새로운 모듈을 만들 수 있다. 데이터를 정리하고 관리할 수 있으며, IT 프로젝트에 막대한 영향을 미치는 섬세한 백그라운드 시스템 기능과 튜닝을 수행할 수 있다.

그러나 이러한 엘리트 IT 전문가를 관리하는 데에는 종종 어려움이 따른다. 이들은 자신의 가치를 잘 알고 있으며, 전문성에 자부심을 가지고 있기에 거만한 태도를 보일 수 있다. CIO에 따라서는 ‘보석 같은 존재’, 또는 ‘프리마돈나’라고 표현하기도 한다.

IT 분야에 프리마돈나(Prima Donna)란 지시를 받거나 팀의 일원으로 일하는 것을 힘들어하는 사람들을 가리키는 용어다. 주요 프로젝트의 어려운 기술적 문제를 해결하는 데 가장 절실한 인물들이기도 하다. 이런 유형의 캐릭터가 팀의 일원으로 있을 때 발생할 수 있는 문제는 결국 CIO와 프로젝트 매니저의 몫이다. 그러나 늘 그렇듯 쉽게 풀리면 문제가 아니다.

IT 프리마돈나들의 흔한 행태

자신의 고유한 재능이 필수적이라는 것을 알고 있는 IT 슈퍼스타들은 부서 회의와 메모를 무시하는 경우가 흔하다. 그들은 더 중요한 일을 해야 하고 시간이 없다고 말한다.

그들은 다른 사람의 의견 없이 스스로 기술 아키텍처 또는 접근 방식을 설계하고 간단히 설치할 수 있다.

자신이 탐탁하게 생각하는 프로젝트가 아니라면, 프로젝트 팀에 미온적인 반응을 보이기 십상이다.

후배 직원 멘토링을 거부하거나 지식을 숨길 수 있다.

IT 부서에 근무 시간 외 또는 원하는 시간에 출근하는 등 일상적인 업무 양식을 ‘우회’하려는 성향을 보이기도 한다.

이 밖에도 기술 슈퍼스타들이 프로젝트를 뒤흔들고 함께 일하기 힘든 모습을 보이는 다양한 양상이 있다. 사실 거의 모든 CIO들은 이러한 고역량 직원들로 인한 문제를 해결해본 경험이 있다고 토로한다.

현장에서의 사례

프로젝트 매니저와 CIO로 일해본 필자 역시도 이런 직원들을 관리해본 적 있다. 그리고 해당 경험은 소중한 교훈을 몇몇 남겼다. 팀에 생산적으로 기여하는 데 어려움을 겪는 재능 있는 동료들을 어떻게 다뤄야 할 지에 대해서다.

과거 필자가 관리하는 프로젝트에 배정된 IBM 메인프레임 CICS(고객 정보 관리 시스템) 전문가가 있었다. 그녀는 적시에 참여하기를 거부했고, 전화나 이메일에 잘 응답하지도 않았다. 그저 바쁘다고 말했다. 관리진은 그녀에게 쓴 소리를 하려 하지 않았고 그 결과 고객의 프로젝트 마감 기한에 위험이 발생했다. 해결책: 나는 주니어 CICS 담당자 한 명을 프로젝트에 투입했고, 더 이상 기다리지 않았다. CICS 학습 곡선을 수용하기 위해 작업 속도를 늦췄지만, 프로젝트는 제 시간에 완료됐다.

한 선임 애플리케이션 프로그래머 사례도 있다. 수작업으로 작성한 사용자 지정 루틴을 너무 많이 사용했던 인물이다. 이로 인해 회사 핵심 시스템에 기술적 문제가 발생했을 때 아무도 그의 루틴을 파악하지 못했다. 결과적으로 고객 서비스에 영향을 미치고 시스템이 여러 번 다운됐다.

나는 그녀에게 휴가를 갈 때를 대비해 후배 직원들을 멘토링해 줄 수 있는지 물어봤다. 그러나 그녀는 방어적인 태도를 보이며 논쟁을 시작했다. 나는 고위 경영진에게 가서 핵심 시스템에 대한 컨설턴트를 고용하여 후배 직원들이 교육을 받을 수 있도록 할 것을 제안했다. 그러나 경영진은 그녀를 잃을 위험을 두려워했다. 인사부는 그녀가 너무 오래 근무했기 때문에 소송을 당할까봐 두려워했다. 우리는 상황을 해결할 방법을 찾아야 했다. 해결책: 나는 후배 직원들을 교육할 수 있는 외부 전문가를 고용했다. 그 결과, 직원들의 지식 수준이 향상됐다.

마지막으로, 은퇴를 앞두고 있는 두 명의 기술 전문가가 있었다. 나는 그들에게 후배 직원들을 교육해 달라고 부탁했다. 그들은 그 작업을 좋아했다. 그들은 항상 가르치고 싶었고, 보답하고자 했다. 그들은 훌륭한 멘토였다. 그들은 우리 직원들의 지식을 육성했다. 은퇴한 후에도 그들은 다시 파트타임 컨설턴트로 고용됐다.

어려운 상황을 최대한 활용하기 위한 팁

앞선 다양한 사례에서 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까? IT 슈퍼스타 문제를 해결하는 데 도움이 되는 여섯 가지 아이디어를 소개한다.

직원에 대한 위험 관리 전략 개발하기

위험 관리란 흔히 재해 복구 및 비즈니스 연속성을 다루지만. 하지만 IT 인력의 취약 영역도 포함될 수 있다. CIO와 IT 리더는 조직 내에서 취약한 기술과 지식 포인트를 파악하고, 기술 전문가가 장기간 자리를 비우거나 퇴사할 경우 그 자리를 대신할 수 있는 후배나 예비 인력이 있는지 살펴봐야 한다.

많은 경우, IT 분야에는 지식 및 기술 격차가 있다. 따라서 IT는 채용을 통해 또는 기존 직원을 대상으로 내부 교육 및 멘토링을 통해 인력을 강화해야 한다.

IT 인력의 역량 강화

IT 관리자들은 조직 내에 잠재력이 높은 직원을 알고 있다. 기술 전문가를 뒷받침할 수 있도록 교육과 멘토링을 받을 수 있는 사람들이다. 데이터 관리, 응용 프로그램, 시스템 또는 기타 전문 분야에 대해 IT “벤치”에 최소한 한 명 이상 배치하는 목표를 세운다.

IT 벤치를 개발하려면 IT 전문가의 도움이 필요하다. 어떤 사람들은 일을 덜 수 있기에 후배들을 훈련하고 멘토링하는 것을 매우 기쁘게 생각한다. 일상적인 일과에서 벗어나 가르치는 기회를 좋아하는 이들도 있다. 하지만 후배 직원 훈련에 관심이 없거나 재능이 없는 사람들이 있다. 후자의 경우, 훈련과 멘토링은 팀 외부에서 이루어져야 할 가능성이 높다.

외부 컨설턴트 활용하기

IT 주니어 직원을 교육할 시간을 확보하기 어렵다면, 이 일을 할 수 있는 외부 기술 컨설턴트를 고용할 만하다. 외부 컨설턴트는 기술 전문가를 장기간 잃거나 다른 회사로 옮기는 경우에 백업이 필요할 때도 유용하다.

기술 전문가와 논의하기

협조적이지 않고, 함께 일하기 어렵고, 다른 사람들을 돕지 않는 IT 슈퍼스타가 있다면, 그 사람과 개별적으로 만나서 해법을 확인하는 것이 중요하다.

기술 전문가들은 수년 동안 갈고 닦은 기술적 능력에 대해 대단히 자랑스럽게 생각한다. 또한, 관리직이 아니면서도 높은 연봉을 받는 데에는 기술적 능력이 큰 역할을 하기 때문에 그들이 선뜻 기술 노하우를 공유하는 것을 주저할 수 있다.

이런 상황에서, 모든 사람이 함께 일할 수 있는 다른 방법이 있는지 여부를 기에 파악해야 한다.

관리자에게 계속 정보를 제공

핵심 기여자와 관련된 어려운 인사 문제가 있다면 경영진과 소통해야 한다. 문제를 해결하기 위해 어떤 노력을 기울이고 있는지 공유해야 한다. 경우에 따라서는 핵심 인력을 교체해야 할 수도 있지만, 경영진에게 이를 알리는 것이 후순위가 되어서는 안 된다.

직원과 소통

직원들은 인사 문제와 관련해 리더를 바라본다. 기술 분야의 슈퍼스타가 협조하지 않는 것은 큰 문제가 될 수 있다. 물론, 약간의 조정이 필요할 수 있지만, CIO와 IT 리더는 IT 부서의 전반적인 복지가 가장 중요하다는 사실을 결코 기억해야 한다.

최근 업계의 한 동료 CIO는 “나 또한 이런 상황에 직면한 적이 있다. 자기 방식대로 일을 하던 몇몇 기술 전문가들이 있었다. 우리가 IT 문화를 반응성과 협력을 강조하는 서비스 지향적인 문화로 전환했을 때, 그들은 그것을 좋아하지 않았다”라고 전했다.

어떻게 대응했냐는 질문에 그는 “위험을 감수했다. 서비스 지향적로 전환한다고 말했고, 그렇게 일하고 싶지 않다면 떠나도 좋다고 말했다. 시장의 수요가 많았기 때문에 절반 정도가 떠났다. 공백을 메우기 위해 컨설턴트를 영입했고, 새로운 사람들을 채용했다. 쉽지 않은 과정이었지만 경영진이 지지해 주었고, 서비스로 전환할 수 있었다. 현업 직원들 또한 우리의 일을 존중해 주었다”라고 말했다.
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