Tecnología y negocio al servicio de la salud por partida doble; el caso de éxito de Clínica Universidad de Navarra

La mirada ha sido, desde tiempos inmemoriales, un poderoso canal de comunicación no verbal, una suerte de pasadizo donde se encuentran los pensamientos, una forma de asentir, negar o dudar.  A Elena Faedda y Josep María Gost, codirectores de Sistemas de la Información de Clínica Universidad de Navarra, les basta con un cruce de miradas para comprender al otro.

La sintonía y la afinidad son palpables, algo que no sorprende cuando relatan en primera persona cómo ha sido -y es- liderar la transformación digital de una institución con más de seis décadas de historia centrada en la asistencia hospitalaria y el cuidado médico. Juntos, mano a mano, sirven de brújula al negocio en términos de digitalización, innovación e infraestructura tecnológica. Una historia a dos voces con un propósito en común: cubrir todo el journey del paciente con las palancas tecnológicas que les facilita el mercado para brindarle la mejor atención.

Doble o nada: un mismo rol y dos cabezas pensantes

Sorprende, cuanto menos, el término. Co-CIO hace referencia a la función compartida del director de sistemas de la información dentro de la organización. El desembarco de Faedda y Gost, miembros del CIO Executive Council, al frente de la dirección tecnológica de Clínica Universidad de Navarra fue “muy natural”, revelan. “Se quedó libre la vacante, y en ese impasse, nosotros asumimos el día a día del puesto de una forma innata”, comenta Gost. “Fue una situación dada, vieron que dentro de la clínica no era un modelo excepcional y que funcionaba, y las cosas fluyeron”, irrumpe Faedda.

Mientras que ella venía de la subdirección del departamento, centrada en el soporte, despliegue e infraestructura, él se hacía cargo de los proyectos con usuarios finales, aunque ambos reportaban a la misma persona: el CIO. Ahora, tras haber escalado en la empresa, reportan al consejo de dirección, a los dos órganos de gobierno que rigen la vida en la Clínica. “Tenemos una organización muy orientada a negocio, cubrimos todas las verticales que tiene la empresa mediante un modelo muy mapeado para dar el mejor servicio”, sostiene Gost. Por debajo, incide Faedda, “hay una capa tecnológica que da soporte” de manera transversal a la organización.

Es incontestable el hecho de que el CIO se ha convertido en un perfil crucial dentro de las organizaciones, independientemente del ámbito de actividad en el que opere; precisamente por eso, el hecho de que Clínica Universidad de Navarra cuente con dos personas para cubrir esta posición les confiere un valor diferencial. A ojos de Faedda, un gran plus tiene que ver con la posibilidad de compartir experiencias, opiniones y puntos de vista. “Existe la soledad del CIO. Hay veces en que no sabes cómo aterrizar las ideas, cómo trasladárselas al comité de dirección o al resto del equipo. Tener una persona al mismo nivel con la que puedes pelotear una idea y discutir las cosas en un contexto en el que tienes que tomar decisiones muy razonadas, es algo muy valioso para la organización”.

Actualmente tienen en nómina a dos docenas de personas, aunque hay servicios que tienen externalizados. “En nuestras filas tenemos perfiles complicados de encontrar”, confiesa ella. Esto se debe, en gran parte, porque necesitan “personas que sepan hablar de sistemas y negocio”. “Tenemos perfiles muy afines a negocio, gente que puede hablar tanto con la dirección como con el personal médico, que conocen mucho el ámbito de la sanidad, que es lo que nos importa. Pero a la vez son perfiles fuertes en tecnología. Buscamos una buena traducción entre lo que es la tecnología y la necesidad de negocio”. En palabras de Gost, “casi nunca tenemos a alguien en primera fila agnóstico a la tecnología porque ésta está embebida en el negocio”.

En términos de atracción y retención del talento, la labor se complica. A los dos altos ejecutivos les resulta una tarea ardua encontrar los perfiles que necesitan, también, dicen, que las personas se involucren. “Nuestro ritmo de trabajo es alto”, comenta Faedda, quien aboga por impulsar proyectos interesantes como método para captar capital humano. “Hacemos mucho team building también, despachamos con todos los equipos todas las semanas, intentamos que no haya silos, que todo el mundo se conozca y entienda el propósito en común. Hemos tenido suerte en ese aspecto, tenemos un buen equipo”, asegura Gost. A su parecer, esto tiene que ver con el fomento de las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo, “no somos muy fans del teletrabajo, la comunicación por Teams no tiene nada que ver con el tú a tú”. Ellos, sostiene, no fichan para un proyecto concreto, quieren perfiles de largo recorrido para dar continuidad a los equipos.

Juan José Márquez

El CIO como gestor de personas

Hay quien podría pensar que la duplicidad del perfil pasa por la réplica de funciones, pero Faedda destierra la idea, salvo cuando se trata de cuestiones “muy core”, ahí sí están los dos presentes. “Hay funciones que desempeño yo y otras él, pero siempre estamos informados. Si él falla, yo podría hacerme cargo de todo con mayor o menor dificultad, pero sacar la tarea adelante, y viceversa”. “La casa es la misma, los problemas son siempre compartidos y los éxitos también. Hay que dar una imagen de unidad”. Con ella concuerda Gost: “Esa unidad es fundamental de puertas para dentro y de puertas para fuera. Somos una única voz, aunque tengamos dos cabezas”. Esto, como es natural, los lleva a contrastar ideas y puntos de mira; “discutimos todo lo que hay que discutir sobre la mesa, pero cuando llegamos a una conclusión, vamos con ella a muerte y en sintonía”.

Desde que ambos dieran el salto al mundo corporativa de las TI, la transformación del rol del CIO ha sido notable. “El CIO ha ganado un protagonismo sustancial con toda la evolución de las TI. Date cuenta de que controlamos todos los procesos porque los hemos implementado, tenemos los datos y estamos muy cerca del usuario. El conocimiento que tenemos de la organización es muy amplio y muy profundo”, afirma. En este nuevo papel que encarnan, dice Faedda, hay que tener en cuenta que “no puedes ser un buen CIO si no conoces tu negocio, no vale solo con que seas un crack en tecnología, eso ya no funciona”.

En esta ecuación, la gestión de las personas es crucial, dice Gost. “No se trata de saber cómo van las cosas, cuáles son los procesos; ser director tiene que ver con gestionar el talento más adecuado dentro de la organización para conseguir algunos objetivos. Nuestro papel va más allá, ya no somos el de sistemas, el del ordenador o la impresora, eso ha quedado muchos años atrás”. Esta metamorfosis hacia una función más transversal dentro de la organización les ha llevado a cambiar el lenguaje, “hemos hecho mucho trabajo para implicar a las personas”, asevera Faedda. “La resistencia al cambio existe en todas las verticales, y en el ámbito clínico también, algo que atajamos montando equipos multidisciplinares”, continúa Gost.

“La tecnología es parte de lo que tienen que saber utilizar, no vale con esto no va conmigo, porque parte de su trabajo y parte del cuidado de los pacientes está relacionado con el uso y empleo de herramientas y soluciones tecnológicas, garantizar que los procesos y flujos de trabajo se sigan. Tan importante es ponerle una vacuna al paciente como registrar que se la has puesto, porque el resto de profesionales tiene que saberlo. Tan importante es saber diagnosticar como realizar un buen informe. Todo ese tipo de cosas ha sido una labor de mucho tiempo, de años, pero que nos ayuda a estar cerca de negocio”.

Juan José Márquez

Plan de transformación digital: de la teoría a la práctica

Una vez más, negocio vuelve a ser el pilar sobre el que se cimienta la estrategia de transformación digital de Clínica Universidad de Navarra, “estamos totalmente en sintonía con sus objetivos”. “Por un lado, situamos al paciente en el centro con el fin de darle los mejores servicios para que esté bien atendido activando las palancas tecnológicas que cubren todo el proceso del paciente, desde antes de llegar al hospital hasta que se marcha dado de alta a casa”, explica Gost. Por otro, continúa, ayudan a la organización optimizando. “Vivimos un momento donde la sanidad está muy estresada y tenemos que optimizar todos nuestros recursos. Trabajamos con algoritmos de optimización de recursos, con analítica de datos”.

Siguiendo esta estela, el ejecutivo admite concentrar sus recursos esfuerzos e inversión en la gobernanza y explotación del dato. Además, incide, “le hemos añadido el apellido de la inteligencia artificial (IA) y conjugamos ambas tecnologías”. La organización cuenta con una Unidad Central de Datos en la que han incorporado la IA porque “una sin la otra no tiene sentido”. Con esta maniobra buscan maximizar su potencial y facilitarles un aliado a los médicos para “optimizar y eficientar procesos”.

Técnicamente, retoma Faedda, “los objetivos que ha comentado Josep [Gost] llevan detrás toda una tecnología que intentamos que sea lo más flexible posible para ganar agilidad a la hora de responder a lo que demande negocio, es decir, al proyecto que quiera llevar a término”. Para ello, “aunque nuestro core sigue on premise, valoramos muchas veces la nube porque es más rápido, fácil y la seguridad más robusta. Solemos optar por el as a service y la modulización para poder jugar y presentar un back-end de varias formas, lo que trabajamos con una reingeniería”.

La seguridad, como es habitual, también cuenta con un papel protagonista. “Operamos con datos de nivel 5, datos médicos, si recibimos un ataque y no contamos con un alto nivel de ciberseguridad, nos caemos con todo el equipo. La ciberseguridad es importantísima porque la Clínica se pararía”. “Trabajamos perimetralmente para no tener el ataque, pero trabajamos también para que, en caso de que ocurra, porque la seguridad total no existe, poder restaurar los sistemas lo antes posible con planes de contingencia y back up”. “Tenemos una inversión alta en este ámbito para este año”, añade Gost.

¿Es el Espacio Europeo de Datos Sanitarios viable?

Al sacar a relucir la apuesta por los datos de la Clínica, irrumpe en la conversación la aprobación reciente del reglamento europeo del Espacio de Datos Sanitarios (EHDS). El objetivo de la normativa radica en mejorar el acceso y el control de los individuos sobre sus datos electrónicos personales de salud. En palabras de Gost, “el reglamento y su objetivo principal son buenísimos, pero hace muchísimos años que en el sector de la sanidad hablamos de ello. No obstante, creo que transformarlo en una realidad conlleva un trabajo ingente. Ya nos cuesta a nosotros en España tener una Historia Única con el sistema de comunidades autónomas, imagínate lo que implica tenerla en países que hablan idiomas diferentes, con despliegues y niveles de madurez digital diversos. La tecnología está puesta, pero la realidad, pensamos, está muy lejos”.

Faedda coincide con su colega: “Llevamos tiempo trabajando en ello; de hecho, pertenecemos a diferentes grupos dentro de la Unión Europea como Gaia-X para abordar estas cuestiones”. “Hay varias iniciativas público-privadas para compartir la historia clínica. Es algo que nos preocupa, creemos que es bueno para el paciente que tenga disponible toda su información, además, a la hora de hacer investigación, es un impulso para evitar sesgos en todo lo que es la IA, para tener realmente la comprobación de los datos, para disponer de un corpus mayor”. Sobre el papel, dicen, “está muy bien, pero queda camino por recorrer”. “Hay muchas barreras legales, tecnológicas y de integración que habría que salvar”.