La contratación de personal TI es difícil.
Para empezar, el desempleo relativamente bajo en el sector implica más competencia entre las empresas en general que buscan contratar. Además, las tasas de desempleo de los trabajadores de TI suelen ser aún más bajas.
Sin embargo, los directores de Sistemas de Información y sus equipos de contratación suelen utilizar tácticas que dificultan aún más una tarea tan compleja. He aquí 15 errores y pasos en falso que es posible que desee evitar cuando se trata de apuntalar las lagunas de talento en el mercado de contratación de TI.
1. Depender en exceso del enfoque de contratación de ‘publicar y rezar’
Como parte de su plan estratégico plurianual de personal, la Oficina del Director de Información del Departamento de Agricultura de EE.UU. reconsideró su enfoque de contratación, determinando que dependía excesivamente del método de ‘publicar y rezar’, afirma Arianne Gallagher-Welcher, directora ejecutiva del Servicio Digital del USDA.
Esta técnica, en la que los responsables de contratación publican las vacantes y esperan encontrar buenos candidatos, no estaba dando como resultado los profesionales de TI diversos y digitalmente cualificados que necesita el departamento, afirma.
“Existe un alto nivel de competencia por el talento informático en general y, en particular, en muchas de las zonas geográficas en las que el USDA necesita sobre el terreno a determinadas personas con ciertas habilidades”, afirma Gallagher-Welcher. “Y el uso de las herramientas de contratación tradicionales no funcionaba; no eran eficaces para contratar a informáticos, sobre todo a los que estaban empezando y a los que podíamos ayudar a ocupar puestos”.
Así que los responsables de TI se apartaron de ese enfoque tradicional, utilizando canales digitales como LinkedIn y Handshake, programas especiales de contratación del gobierno federal y otras estrategias, además de publicar los puestos en USAJOBS, el sitio oficial de empleo del gobierno federal, como exige la ley.
“Ahora estamos utilizando otras herramientas que tenemos para contratar a las personas que necesitamos”, añade Gallagher-Welcher.
2. Dejar demasiado en manos de RRHH
“El departamento de TI no puede decir: ‘La contratación es un proceso de RR.HH.; no es cosa mía’”, afirma Heather Leier-Murray, analista senior de Investigación en el área de Personas y Liderazgo de Info-Tech Research Group, y añade que los estudios han demostrado que la contratación de talento tecnológico es mucho más eficaz cuando los líderes de TI participan activamente en el proceso.
Sin embargo, afirma que muchos CIO siguen cometiendo ese error, ya que subestiman los retos a los que se enfrentan los RR.HH. a la hora de comprender y describir las funciones y competencias exclusivas de los informáticos.
Recomienda que los CIO y sus directores de contratación colaboren continuamente con sus homólogos de RR.HH. para elaborar una estrategia de contratación eficaz, así como para articular con precisión los requisitos de las funciones y las cualificaciones de los candidatos.
3. Ceñirse a los criterios tradicionales
Muchos CIO siguen exigiendo títulos universitarios, múltiples certificaciones y numerosos años de experiencia, afirma Keatron Evans, vicepresidente de Cartera y Estrategia de Producto, instructor y autor en la empresa de educación y formación Infosec, una marca de Cengage Group.
“Los CIO deberían empezar a contratar más en función de las competencias”, afirma.
Señala que el trabajo en TI está cambiando tan rápidamente que los antiguos logros, como obtener una licenciatura, aunque son indicativos de algunos atributos, no garantizan necesariamente que un candidato pueda hacer el trabajo requerido en el puesto vacante.
Además, dice que esos criterios suelen dejar fuera a muchos candidatos cualificados que carecen de credenciales sobre el papel pero que poseen las habilidades y aptitudes tecnológicas necesarias para el puesto.
Evans aboga por que los CIO den un giro de 180 grados en el proceso de contratación y exijan primero habilidades y luego consideren los títulos y certificaciones como valor añadido.
4. Elaborar malas descripciones de los puestos
“Los responsables de contratación y los equipos de RRHH tienen que ser más cuidadosos con lo que envían para las descripciones de los puestos”, afirma Evans. “Cuando miras una descripción de trabajo y luego las tareas reales del día a día de los puestos, a veces es como el día y la noche”.
Evans dice que a menudo ve descripciones de puestos que enumeran una docena de tareas cuando en realidad el puesto sólo es responsable de unas pocas.
La falta de buena comunicación entre TI y RR.HH. también puede provocar un desajuste entre la descripción y el puesto real, afirma. “Un responsable de contratación puede limitarse a dar el título de un puesto a Recursos Humanos, que lo coteja con la descripción más parecida de su base de datos”, explica.
Otras veces, los equipos de contratación se quedan con el lenguaje utilizado en búsquedas anteriores, a pesar de que las funciones han evolucionado.
La solución para elaborar mejores descripciones de puestos, dice Evans, es validar que la descripción de un puesto vacante refleja con exactitud las tareas que realizará la nueva persona una vez contratada.
5. No tener en cuenta el mercado laboral local
Del mismo modo, los CIO a veces no comprenden cómo deben adaptarse las descripciones de los puestos a los mercados de trabajo locales.
Stephen Watt, vicepresidente senior y CIO de la empresa de software Hyland, aprendió esto cuando su empresa empezó a contratar a nivel global. En ese momento vio que los anuncios de contratación daban buenos candidatos en algunos lugares, pero ninguno en otros. Por ejemplo, descubrió que los anuncios de ‘ingenieros de soluciones’ funcionaban bien en algunas regiones, pero no en todas. Del mismo modo, descubrió que si se pedía una combinación de conocimientos de analista de negocio y desarrollo de plataformas se obtenía un buen número de candidatos en algunas zonas, pero no en otras.
Watt quiso saber por qué y descubrió que había variaciones en los títulos de los puestos y las funciones de una región a otra.
“Una lista de funciones puede ser apropiada para el mercado estadounidense, pero puede no serlo en otras zonas”, dice, y añade que ahora ajusta los puestos vacantes para que coincidan con las expectativas de la zona donde está contratando “para que sean apropiados para los equipos que estamos construyendo en cada localidad”.
6. No tener en cuenta las necesidades futuras
Evans tuvo una conversación a principios de 2024 con un CIO que dijo que la IA nunca podría escribir código, una clara indicación de que el CIO no estaba al día con los avances tecnológicos. Eso, a su vez, repercutió en su estrategia de contratación, que también estaba atrasada, dice Evans.
Evans reconoce que la mayoría de los líderes de TI saben que la IA generativa se puede utilizar para escribir código, pero dice que todavía trabaja con muchos que no tienen un conocimiento lo suficientemente profundo de la tecnología emergente para informar adecuadamente de las habilidades que deben buscar en el mercado hoy para estar listos para mañana.
“Tienen estrategias de contratación que no tienen en cuenta las innovaciones tecnológicas, lo que lleva a no contratar a las personas adecuadas; están contratando personas con habilidades que no necesitarán en un año, porque no están lo suficientemente cerca de la innovación como para saber qué prever dentro de 12 o 18 meses”, agrega.
7. Pensar demasiado a corto plazo con los becarios
Watt reconoce otro error de contratación que ha cometido, éste relacionado con el programa de prácticas de su empresa.
Explica que el programa carecía de un plan para convertir a los becarios prometedores en empleados reales con la rapidez adecuada.
Como muchos programas de prácticas, el de la empresa de Watt implica a estudiantes universitarios que trabajan durante el verano, y a veces durante varios veranos. Pero la empresa esperaba a hacer ofertas cerca de la fecha de graduación del becario, sólo para descubrir que muchos ya tenían otras ofertas de trabajo.
Watt trabajó con su departamento de RR.HH. para elaborar un plan de mano de obra a largo plazo, de modo que los responsables de TI pudieran identificar antes qué competencias necesitarían y qué becarios serían buenos candidatos.
Como resultado, los responsables de contratación pueden hacer ofertas de trabajo a los becarios al final del verano, sabiendo que tendrán un puesto para ellos cuando se gradúen 10 meses después.
8. Exagerar las entrevistas en grupo
Hoy en día, es habitual que los candidatos se reúnan con equipos, así como que se entrevisten con varias personas al mismo tiempo. Al igual que otros ejecutivos, Watt considera valiosas estas reuniones, ya que ofrecen a los candidatos y a los empleados la oportunidad de determinar si trabajarán bien juntos.
Sin embargo, Watt dice que ha aprendido que las entrevistas en grupo pueden ir demasiado lejos.
En el pasado, su departamento de TI reunía a grupos de empleados (media docena o más) con posibles candidatos y los acribillaba a preguntas técnicas para asegurarse de que sabían lo que hacían.
Los candidatos se llevaban una mala impresión de la experiencia, que calificaban de intensa y desagradable. Uno de los candidatos contratados admitió que se planteó rechazar la oferta de trabajo por lo desagradable de la experiencia.
Desde entonces, Watt ha cambiado de táctica para asegurarse de no perder a los buenos candidatos. Sigue programando entrevistas en grupo para determinar si los candidatos trabajarían con el equipo, pero ha reducido el número de personas en la sala. Durante el proceso de selección, dedica tiempo a determinar si los candidatos tienen las aptitudes técnicas que requiere el puesto, pero ya no lo combina con la reunión de grupo.
“La reunión de grupo es más como ‘conocerte’”, dice.
9. Pasar por alto la experiencia general del candidato
Los candidatos suelen enfrentarse a experiencias negativas cuando buscan trabajo, desde entrevistas intensivas como las que describe Watt hasta convertirse en “fantasma” después de las entrevistas. Estas experiencias pueden llevar a los candidatos a rechazar ofertas de trabajo y a desaconsejar a sus compañeros que presenten su candidatura.
Leier-Murray afirma que los directores de sistemas de información no deben pasar por alto la experiencia del candidato, y señala que los estudios han revelado que aproximadamente el 50% de los solicitantes de empleo rechazarían una oferta de trabajo debido a una mala experiencia del candidato.
Leier-Murray aconseja a los CIO que tengan en cuenta cómo ven los candidatos el proceso de principio a fin y cada uno de los puntos de contacto, como la facilidad para enviar un currículum y la comunicación con los directores. También recomienda a los CIO que tengan en cuenta el proceso de incorporación y gestionen esa experiencia para garantizar que los nuevos empleados se queden.
10. Buscar un clon
Otro error común es contratar para reemplazar a la persona que anteriormente ocupaba el puesto vacante, en lugar de contratar a una persona que pueda hacer el trabajo que hay que hacer, dice Leier-Murray.
“Si buscas a una persona duplicada, no haces más que ponerte barreras a ti mismo”, añade.
¿Por qué? Porque ese planteamiento suele significar que la organización ha puesto el listón demasiado alto en cuanto a cualificaciones para el puesto, dado que el empleado que se marcha probablemente haya adquirido habilidades y experiencia mientras trabajaba, cualificaciones que el nuevo empleado no necesitará el primer día.
Leier-Murray afirma que las organizaciones deben ser más prudentes sobre lo que un candidato debe tener para desempeñar con éxito el puesto tal y como es ahora y en un futuro próximo. Como ella misma explica: “Cada vez que tienes una posición abierta, es una oportunidad para reevaluar el trabajo que necesitas hacer”.
11. Establecer normas de contratación imprecisas
Matt Grove, jefe de Operaciones y consultor principal de Recruiting Toolbox, que ofrece formación y consultoría para reclutadores corporativos, líderes de reclutamiento y directores de contratación, oye a muchos directores de contratación hablar de “subir el listón” del talento o de “hacer grandes contrataciones”.
El problema es que, dice, “nunca definen el listón, nunca dicen lo que significa ‘genial’”.
Por ejemplo, algunos directores de contratación de TI pueden interpretar que ‘genial’ significa alguien que es un genio técnico y contratarán por eso, incluso si ese candidato es abrasivo en el trabajo. Sin embargo, otros pueden considerar que ‘genial’ significa un fabuloso jugador de equipo.
Grove afirma que ninguna de estas definiciones es correcta o incorrecta; además, la contratación suele implicar compensaciones, en las que algunas habilidades o rasgos son tan importantes para realizar el trabajo que la organización renuncia voluntariamente a otros atributos deseados para conseguir un trabajador capaz en el puesto.
“La mayoría de los entrevistadores nos dicen que no saben para qué deben contratar. Dicen que sólo se les pide que encuentren a alguien bueno. Pero si nadie ha definido lo que significa ‘bueno’, entonces todos los miembros del equipo pueden decir lo que significa para ellos”, añade Grove.
Los responsables de TI tienen que determinar qué es lo que más valoran y qué compensaciones están dispuestos a hacer y, a continuación, convertirlo en un marco que los directivos puedan utilizar para orientar sus decisiones de contratación, afirma.
12. Basarse en suposiciones erróneas sobre lo que constituye una buena contratación
Del mismo modo, muchos líderes empresariales no tienen una manera de evaluar rápidamente si se ha hecho la contratación correcta.
“Muchos de los directivos con los que nos reunimos utilizan el ruido como medida de la calidad, como si dijeran: ‘No oigo ningún ruido sobre a quién hemos contratado, así que debemos haber hecho una buena contratación’”, explica Grove. “Piensan que, si no oyen hablar de ningún problema, entonces el directivo ha hecho una gran contratación”.
Pero tal vez una gran contratación sea alguien que llega, hace ruido y sacude al equipo, dice Grove. “La grandeza puede significar que alguien del equipo existente no se siente cómodo”.
Grove dice que la raíz de este error es el hecho de que las organizaciones no definen lo que significa ‘genial’ para los directores de contratación, que tienen miedo de fracasar en una tarea en la que no saben qué objetivos alcanzar. Así que “derivan hacia la seguridad”, en la que el candidato que no hará tambalear el barco se convierte en la primera opción por defecto.
13. Suponer que los directivos saben cómo realizar entrevistas eficaces
Aunque los profesionales de RR.HH. suelen haber aprendido a realizar entrevistas eficaces, Grove afirma que la mayoría de los demás no lo saben. Hacen preguntas – “¿Puede hablarme de usted?”- que hacen perder el tiempo y contribuyen poco a demostrar si un candidato rendirá bien en la organización.
Por otro lado, Grove afirma que las empresas que realizan contrataciones de primera invierten en la formación de entrevistadores, que aprenden a captar la atención de los candidatos y a evaluar sus cualificaciones.
“Aprenden a obtener pruebas en lugar de limitarse a mantener una conversación y gravitar hacia las personas que les gustan”, afirma Grove, y añade que algunas empresas exigen una especie de licencia antes de dejar que sus directivos entrevisten para asegurarse de que son capaces de seleccionar a los candidatos de forma justa, coherente y eficaz.
“Pero eso es muy raro”, dice Grove. “La mayoría de las empresas simplemente hacen perder a sus directivos”.
14. Pasar por alto los retos a los que se enfrentarán los nuevos contratados
“No quieres que los nuevos contratados se metan [sin saberlo] en un incendio”, dice Watt. “Esa no es una buena forma de contratar a alguien, y hace que sea difícil retenerlo después de que empiece”.
Watt dice que es franco con los nuevos trabajadores sobre los retos a los que se enfrentan los equipos a los que se incorporan para que puedan anticiparse a lo que les espera.
“Les explico cómo pueden ayudar”, dice Watt. “Quieres ser franco sobre los desafíos, para que puedan ver cómo encajan en el cuadro completo y sepan dónde agregan valor”.
15. No tener responsabilidad en la contratación
Las empresas con grandes registros de contratación suelen tener la rendición de cuentas incorporada en el proceso, dice Grove.
Definen en qué consisten las grandes contrataciones, comunican esos objetivos a los equipos de contratación, enseñan a los gerentes habilidades efectivas para realizar entrevistas y tienen un proceso de revisión después de cada contratación para que puedan identificar qué salió bien, qué no y si el gran candidato decidió irse a otro lugar.
Grove reconoce que este tipo de programa de contratación requiere un alto nivel de recursos; sin embargo, afirma que el retorno de la inversión está ahí, dado el dinero y el tiempo que lleva contratar a profesionales de TI hoy en día, y los altos costes que conlleva tomar una decisión de contratación equivocada.